中國電源管理芯片領(lǐng)域之爭
中國的IC設計業(yè)曾經(jīng)經(jīng)歷了幾家公司沖上納斯達克前后的小小輝煌，恰似臺兒莊之后速勝論的抬頭。隨后我們聽(tīng)到的仿佛都是壞消息：IC價(jià)格下降、人員成本上升、人民幣升值、稅率優(yōu)惠不再、次級危機影響消費需求等等。偶爾幾個(gè)敢于投資IC的人都灰頭土臉地轉去了傳統產(chǎn)業(yè)，隨即有了“寵兒變棄兒”的慨嘆。曾經(jīng)豪情萬(wàn)丈的海歸精英們拉到了以前他們看不起的小錢(qián)竟成了極值得慶祝的事情。于是微利論、生死年論、回歸論充斥。這又極似當年亡國論的興盛。自覺(jué)造成IC設計業(yè)移往大陸的基本動(dòng)因并未改變，只是經(jīng)歷了數年50%以上的高成長(cháng)后積累的不成熟的因素開(kāi)始發(fā)酵。恰似抗戰的前途是光明的，暫時(shí)的挫折促使我們總結經(jīng)驗和教訓，以更平和的心態(tài)思考持久的戰法。大浪淘沙其實(shí)更有利于以后的健康發(fā)展。
從全球電源管理IC的市場(chǎng)的份額來(lái)看，我們長(cháng)遠的主要對手還主要是歐美公司。要明白我們?yōu)槭裁磿?huì )贏(yíng)取最后的勝利，首先要了解歐美公司為什么會(huì )輸。本人有幸在Semtech公司參與了主機板電源IC線(xiàn)的管理，有著(zhù)切身的感受。 Semtech的主機板電源IC線(xiàn)曾經(jīng)擁有30%全球的市場(chǎng)，有超過(guò)一億美元的銷(xiāo)售收入，當時(shí)只有Intersil是主要對手。隨后以立錡為代表的臺灣電源管理IC開(kāi)始崛起。臺灣公司開(kāi)始只會(huì )作CPU以外的供電IC，且產(chǎn)品性能很一般。但我們還是很快感到了威脅。作為美國公司，我們在臺灣的FAE（應用支持工程師）必須英文、技術(shù)和溝通能力都極強，由于這樣的人才有限，全臺20多個(gè)大客戶(hù)，我們僅有兩個(gè)FAE。而立錡在華碩一家就放了兩個(gè)。果然，優(yōu)異的服務(wù)和在臺灣無(wú)孔不入的上下游關(guān)系很快使臺灣本土的企業(yè)發(fā)展起來(lái)。后來(lái)臺灣公司不僅做得出，由于天天和他們的客戶(hù)在一起，立錡甚至還改進(jìn)了我們產(chǎn)品的定義。當一群服務(wù)比你好、價(jià)錢(qián)比你便宜、甚至東西都有獨特優(yōu)點(diǎn)的本土對手興起后，美國人看到的是一顆曾經(jīng)賣(mài)$2.5美金的驅動(dòng)芯片淪落到$0.1！作為一個(gè)曾經(jīng)將Semtech股票推高了64倍的功勛產(chǎn)品線(xiàn)，在CEO獲知毛利已跌至47%以后就斷然決定放棄了。一般的歐美公司要不停地揚棄自己去獲取高額利潤。我在美國親歷了國際整流器公司（IR）從1991年開(kāi)始的淘汰可控硅專(zhuān)家、補充MOSFET人員的兌變過(guò)程。而現在的IR已經(jīng)幾乎變成一個(gè)IC公司了。
MTK 的蔡明介董事長(cháng)有一個(gè)著(zhù)名的S型市場(chǎng)理論。也就是避開(kāi)市場(chǎng)的起步階段，只在產(chǎn)品上量前進(jìn)入。美國的商學(xué)院流行一種L－shape市場(chǎng)理論。就是說(shuō)產(chǎn)品開(kāi)始利潤和價(jià)格都高，隨著(zhù)時(shí)間的推移，產(chǎn)量逐漸上升，利潤和價(jià)格都下降，直到該產(chǎn)品被淘汰為止。2007年初，華為要求嶺芯的前身拷貝一顆臺灣某著(zhù)名公司的芯片，這顆IC是給DDR2供電的電源芯片。當我們拿到了規格書(shū)后，發(fā)現這幾乎是照搬了我在2002年給Intel定義的一顆，當時(shí)由于Intel不能接受單一供應商，Semtech將定義告訴了On-semi，所以我們只知道On-semi在后面六個(gè)月抄，不知臺灣那家是何時(shí)開(kāi)始抄的。世事無(wú)常，有趣的是有人要我們抄一顆我自己定義的東西。需要指出的是2002年時(shí)的價(jià)格是$0.8，到華為來(lái)尋求替代時(shí)，售價(jià)只有$0.11。而Semtech作為一個(gè) Fabless公司，我記得當時(shí)的成本也就在$0.09左右。這正是本土IC公司的現實(shí)。沒(méi)有哪家系統公司會(huì )在它毛利很高時(shí)愿意把寶押在本土IC公司上，多半是系統廠(chǎng)商的成本支持不住了才來(lái)尋求Cost-down�，F在許多電源IC公司都是設計人員創(chuàng )辦的，很多甚至不是電源IC圈子里的人，因此做什么多半是看哪個(gè)產(chǎn)品在中國的量大。須知產(chǎn)品的需求往往發(fā)端于歐美，象一個(gè)浪一樣，隨后涌到韓日、臺灣，當這個(gè)浪涌到大陸時(shí)，量確實(shí)很大，但產(chǎn)品周期也快結束了。就如同2007年再去作DDR2（DDR3已經(jīng)起來(lái)了），就算2008年就做出來(lái)，你會(huì )發(fā)現沒(méi)有量就賺不到錢(qián)了。很多人知道在美信有70%毛利時(shí)，有近 30%來(lái)源于生產(chǎn)環(huán)節。要想在本土立于不敗之地，必需結合生產(chǎn)環(huán)節，這樣當別的Fabless無(wú)以為繼時(shí)，你還有20-30%利潤空間。嶺芯的團隊之所以要和貝嶺和華虹集團合作，正是看準了這一點(diǎn)。這兩年的最大收獲遠不是區區一億多的營(yíng)業(yè)額，而是結合華虹四、六、八寸線(xiàn)的特點(diǎn)，建立起來(lái)的電源IC的基本模塊。只有當每一個(gè)建筑單元都有很好的性?xún)r(jià)比時(shí)，最后的IC才能保證提供給客戶(hù)最好的性?xún)r(jià)比。
從上面的例子不難看出，歐美公司有兩大致命傷：第一是高額的人員開(kāi)銷(xiāo)不利于做技術(shù)上已經(jīng)成熟的電源管理IC。即使不計算公司上層的股權等收入，一般人員費用也遠非大陸可比。我曾經(jīng)參與編寫(xiě)了一個(gè) 50人部門(mén)的預算，經(jīng)過(guò)裁剪，最后還是有$14M！這其中，應該只有兩三個(gè)人是真正值得付美國工資的人。對比一下MPS（或AATI）和Richtek的產(chǎn)值和利潤就不難看出。歐美公司可以保持亞洲公司類(lèi)似的產(chǎn)值增長(cháng)，但卻很難保持凈利潤的同步增長(cháng)。今年是第一次全球前十大電源管理IC公司的總產(chǎn)值有所下降，這說(shuō)明小公司在瓜分這些大公司的傳統地盤(pán)。當年美國人看不起的立錡，現在已經(jīng)是超過(guò)兩億美金的公司了。但臺灣的公司還是以臺商為主，大陸公司完全有可能以臺灣人擊敗美國人的方式擊敗任何本土以外的對手。歐美公司的第二大致命傷是設計的決定權不再是歐美公司獨有，越來(lái)愈多的OEM改成ODM模式。越來(lái)越多產(chǎn)品可以像MTK平臺的手機一樣，即使不能都達到“農民都可以做”的水品，能夠制造完整電子產(chǎn)品的門(mén)檻也在降低。個(gè)人一直認為電源管理IC行業(yè)是一個(gè)服務(wù)行業(yè)，臺灣的經(jīng)驗證明誰(shuí)貼近客戶(hù)，誰(shuí)就會(huì )贏(yíng)。
當然，雖然本土的PIC公司這些年有了較大的發(fā)展，但還沒(méi)有規模和技術(shù)兼備的公司。撇開(kāi)技術(shù)含量，即使從產(chǎn)值來(lái)看，本土公司在全球也大多數是千分之一以下的角色。究其原因有人歸結為3M（Man, Market & Money），其實(shí)歸根結底還是人的問(wèn)題。
先說(shuō)市場(chǎng)，很多人將市場(chǎng)等同于銷(xiāo)售，其實(shí)在美國有Strategic Marketing, Product Marketing 和 Sales Marketing，這涵蓋了從產(chǎn)品定義（公司競爭策略）、研發(fā)細節、后端運營(yíng)、促銷(xiāo)到售后服務(wù)的整個(gè)產(chǎn)業(yè)過(guò)程。所以一般的PIC公司，市場(chǎng)的頭往往就是一條產(chǎn)品線(xiàn)的實(shí)際掌門(mén)人。比如在Semtech，坐在我隔壁辦公室的一個(gè)美國人是手提電腦PIC產(chǎn)品線(xiàn)的市場(chǎng)經(jīng)理，他成功地從美信幾乎獨占的手提電腦PIC市場(chǎng)中取得了20%多的份額，后來(lái)美信花大價(jià)錢(qián)把他挖了去，Semtech的這條產(chǎn)品線(xiàn)就垮了。在這一行也有些讓我極其佩服的對手。有個(gè)伊朗人花了五年時(shí)間將ADI的主機板PIC線(xiàn)做到了$75M，又用了兩年時(shí)間將Intersil的充電PIC線(xiàn)做到了$100M�；仡^去看，他在 Intersil主要做了兩件事：一是在Motorola將很多手機轉去仁寶時(shí)，很早就派了兩個(gè)FAE去支持。二是在三星決定將所有手機充電芯片改去充電器上時(shí)，利用手下一個(gè)韓國關(guān)系進(jìn)入了給三星配充電器的最大企業(yè)。抓住了全球的老二和老三，一億美元的產(chǎn)值就起來(lái)了。在市場(chǎng)學(xué)上，這叫市場(chǎng)的斷點(diǎn)。很多人都以為只有LED照明這樣革命性的東西叫斷點(diǎn)，其實(shí)一個(gè)很小的設計或地點(diǎn)的改變都是新的機會(huì )。國內是很缺設計人才，但可能更缺的是在歐美有過(guò)運營(yíng)整個(gè)產(chǎn)線(xiàn)經(jīng)驗的人。一般中國人很難獲得這樣的機會(huì )。我也是因為主機板這個(gè)需要華語(yǔ)的特殊的領(lǐng)域才獲得了些皮毛的經(jīng)驗，個(gè)人始終覺(jué)得每個(gè)季度和公司最上層開(kāi)的資源分配會(huì )議是最能學(xué)到東西的。不過(guò)用句粗話(huà)說(shuō)：我們的水平絕不是“吃過(guò)豬肉”，最多是“看過(guò)豬跑”的檔次�？上г谥袊翱催^(guò)豬跑”的人也不多。其實(shí)在美國運營(yíng)一條產(chǎn)品線(xiàn)難得多，希望有越來(lái)越多的有全面經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗的同仁回國來(lái)。最好一個(gè)公司的每條產(chǎn)品線(xiàn)都有一個(gè)高手來(lái)掌舵�？上Ф唐趦却蠹抑荒苤竿约号囵B這樣的人才。
由于電源管理IC的范圍極其廣泛，選擇做什么往往比會(huì )不會(huì )做更重要。所謂一將無(wú)能，累死千軍�，F在很多公司的策略都是將手機上的東西做做全，能做這樣事的人太多，沒(méi)有獨特的優(yōu)勢（比如生產(chǎn)線(xiàn)的支持），在如此激烈的競爭環(huán)境中，多半只能茍延殘喘。有些年輕的朋友問(wèn)我如何選擇公司，我覺(jué)得最應該問(wèn)的是這個(gè)公司有什么獨特的優(yōu)勢，如果面試的人三句話(huà)還說(shuō)不清楚，或只是給你一些諸如我們有海歸之類(lèi)的話(huà)，這將不是一個(gè)好的選擇。比如嶺芯的三個(gè)優(yōu)勢是:IDM模式、亞洲獨有的600V工藝和bipolar的強項。高壓工藝讓我們能夠避開(kāi)大多數亞洲對手而進(jìn)入照明等量大而又有較高毛利的市場(chǎng)。 IDM模式使我們不懼任何對手的價(jià)格競爭�，F在大多數本土PIC公司尚不能形成自己鮮明的競爭策略。在當今的市場(chǎng)中，事先想清楚的不一定能成功，事先想不清楚的幾乎一定不可能太成功。所以我勸大家要做的第一件事是想想清楚自己到底有哪些獨特的優(yōu)勢，如何發(fā)揮這些優(yōu)勢，如何補強自己的不足。
從全球電源管理IC的市場(chǎng)的份額來(lái)看，我們長(cháng)遠的主要對手還主要是歐美公司。要明白我們?yōu)槭裁磿?huì )贏(yíng)取最后的勝利，首先要了解歐美公司為什么會(huì )輸。本人有幸在Semtech公司參與了主機板電源IC線(xiàn)的管理，有著(zhù)切身的感受。 Semtech的主機板電源IC線(xiàn)曾經(jīng)擁有30%全球的市場(chǎng)，有超過(guò)一億美元的銷(xiāo)售收入，當時(shí)只有Intersil是主要對手。隨后以立錡為代表的臺灣電源管理IC開(kāi)始崛起。臺灣公司開(kāi)始只會(huì )作CPU以外的供電IC，且產(chǎn)品性能很一般。但我們還是很快感到了威脅。作為美國公司，我們在臺灣的FAE（應用支持工程師）必須英文、技術(shù)和溝通能力都極強，由于這樣的人才有限，全臺20多個(gè)大客戶(hù)，我們僅有兩個(gè)FAE。而立錡在華碩一家就放了兩個(gè)。果然，優(yōu)異的服務(wù)和在臺灣無(wú)孔不入的上下游關(guān)系很快使臺灣本土的企業(yè)發(fā)展起來(lái)。后來(lái)臺灣公司不僅做得出，由于天天和他們的客戶(hù)在一起，立錡甚至還改進(jìn)了我們產(chǎn)品的定義。當一群服務(wù)比你好、價(jià)錢(qián)比你便宜、甚至東西都有獨特優(yōu)點(diǎn)的本土對手興起后，美國人看到的是一顆曾經(jīng)賣(mài)$2.5美金的驅動(dòng)芯片淪落到$0.1！作為一個(gè)曾經(jīng)將Semtech股票推高了64倍的功勛產(chǎn)品線(xiàn)，在CEO獲知毛利已跌至47%以后就斷然決定放棄了。一般的歐美公司要不停地揚棄自己去獲取高額利潤。我在美國親歷了國際整流器公司（IR）從1991年開(kāi)始的淘汰可控硅專(zhuān)家、補充MOSFET人員的兌變過(guò)程。而現在的IR已經(jīng)幾乎變成一個(gè)IC公司了。
MTK 的蔡明介董事長(cháng)有一個(gè)著(zhù)名的S型市場(chǎng)理論。也就是避開(kāi)市場(chǎng)的起步階段，只在產(chǎn)品上量前進(jìn)入。美國的商學(xué)院流行一種L－shape市場(chǎng)理論。就是說(shuō)產(chǎn)品開(kāi)始利潤和價(jià)格都高，隨著(zhù)時(shí)間的推移，產(chǎn)量逐漸上升，利潤和價(jià)格都下降，直到該產(chǎn)品被淘汰為止。2007年初，華為要求嶺芯的前身拷貝一顆臺灣某著(zhù)名公司的芯片，這顆IC是給DDR2供電的電源芯片。當我們拿到了規格書(shū)后，發(fā)現這幾乎是照搬了我在2002年給Intel定義的一顆，當時(shí)由于Intel不能接受單一供應商，Semtech將定義告訴了On-semi，所以我們只知道On-semi在后面六個(gè)月抄，不知臺灣那家是何時(shí)開(kāi)始抄的。世事無(wú)常，有趣的是有人要我們抄一顆我自己定義的東西。需要指出的是2002年時(shí)的價(jià)格是$0.8，到華為來(lái)尋求替代時(shí)，售價(jià)只有$0.11。而Semtech作為一個(gè) Fabless公司，我記得當時(shí)的成本也就在$0.09左右。這正是本土IC公司的現實(shí)。沒(méi)有哪家系統公司會(huì )在它毛利很高時(shí)愿意把寶押在本土IC公司上，多半是系統廠(chǎng)商的成本支持不住了才來(lái)尋求Cost-down�，F在許多電源IC公司都是設計人員創(chuàng )辦的，很多甚至不是電源IC圈子里的人，因此做什么多半是看哪個(gè)產(chǎn)品在中國的量大。須知產(chǎn)品的需求往往發(fā)端于歐美，象一個(gè)浪一樣，隨后涌到韓日、臺灣，當這個(gè)浪涌到大陸時(shí)，量確實(shí)很大，但產(chǎn)品周期也快結束了。就如同2007年再去作DDR2（DDR3已經(jīng)起來(lái)了），就算2008年就做出來(lái)，你會(huì )發(fā)現沒(méi)有量就賺不到錢(qián)了。很多人知道在美信有70%毛利時(shí)，有近 30%來(lái)源于生產(chǎn)環(huán)節。要想在本土立于不敗之地，必需結合生產(chǎn)環(huán)節，這樣當別的Fabless無(wú)以為繼時(shí)，你還有20-30%利潤空間。嶺芯的團隊之所以要和貝嶺和華虹集團合作，正是看準了這一點(diǎn)。這兩年的最大收獲遠不是區區一億多的營(yíng)業(yè)額，而是結合華虹四、六、八寸線(xiàn)的特點(diǎn)，建立起來(lái)的電源IC的基本模塊。只有當每一個(gè)建筑單元都有很好的性?xún)r(jià)比時(shí)，最后的IC才能保證提供給客戶(hù)最好的性?xún)r(jià)比。
從上面的例子不難看出，歐美公司有兩大致命傷：第一是高額的人員開(kāi)銷(xiāo)不利于做技術(shù)上已經(jīng)成熟的電源管理IC。即使不計算公司上層的股權等收入，一般人員費用也遠非大陸可比。我曾經(jīng)參與編寫(xiě)了一個(gè) 50人部門(mén)的預算，經(jīng)過(guò)裁剪，最后還是有$14M！這其中，應該只有兩三個(gè)人是真正值得付美國工資的人。對比一下MPS（或AATI）和Richtek的產(chǎn)值和利潤就不難看出。歐美公司可以保持亞洲公司類(lèi)似的產(chǎn)值增長(cháng)，但卻很難保持凈利潤的同步增長(cháng)。今年是第一次全球前十大電源管理IC公司的總產(chǎn)值有所下降，這說(shuō)明小公司在瓜分這些大公司的傳統地盤(pán)。當年美國人看不起的立錡，現在已經(jīng)是超過(guò)兩億美金的公司了。但臺灣的公司還是以臺商為主，大陸公司完全有可能以臺灣人擊敗美國人的方式擊敗任何本土以外的對手。歐美公司的第二大致命傷是設計的決定權不再是歐美公司獨有，越來(lái)愈多的OEM改成ODM模式。越來(lái)越多產(chǎn)品可以像MTK平臺的手機一樣，即使不能都達到“農民都可以做”的水品，能夠制造完整電子產(chǎn)品的門(mén)檻也在降低。個(gè)人一直認為電源管理IC行業(yè)是一個(gè)服務(wù)行業(yè)，臺灣的經(jīng)驗證明誰(shuí)貼近客戶(hù)，誰(shuí)就會(huì )贏(yíng)。
當然，雖然本土的PIC公司這些年有了較大的發(fā)展，但還沒(méi)有規模和技術(shù)兼備的公司。撇開(kāi)技術(shù)含量，即使從產(chǎn)值來(lái)看，本土公司在全球也大多數是千分之一以下的角色。究其原因有人歸結為3M（Man, Market & Money），其實(shí)歸根結底還是人的問(wèn)題。
先說(shuō)市場(chǎng)，很多人將市場(chǎng)等同于銷(xiāo)售，其實(shí)在美國有Strategic Marketing, Product Marketing 和 Sales Marketing，這涵蓋了從產(chǎn)品定義（公司競爭策略）、研發(fā)細節、后端運營(yíng)、促銷(xiāo)到售后服務(wù)的整個(gè)產(chǎn)業(yè)過(guò)程。所以一般的PIC公司，市場(chǎng)的頭往往就是一條產(chǎn)品線(xiàn)的實(shí)際掌門(mén)人。比如在Semtech，坐在我隔壁辦公室的一個(gè)美國人是手提電腦PIC產(chǎn)品線(xiàn)的市場(chǎng)經(jīng)理，他成功地從美信幾乎獨占的手提電腦PIC市場(chǎng)中取得了20%多的份額，后來(lái)美信花大價(jià)錢(qián)把他挖了去，Semtech的這條產(chǎn)品線(xiàn)就垮了。在這一行也有些讓我極其佩服的對手。有個(gè)伊朗人花了五年時(shí)間將ADI的主機板PIC線(xiàn)做到了$75M，又用了兩年時(shí)間將Intersil的充電PIC線(xiàn)做到了$100M�；仡^去看，他在 Intersil主要做了兩件事：一是在Motorola將很多手機轉去仁寶時(shí)，很早就派了兩個(gè)FAE去支持。二是在三星決定將所有手機充電芯片改去充電器上時(shí)，利用手下一個(gè)韓國關(guān)系進(jìn)入了給三星配充電器的最大企業(yè)。抓住了全球的老二和老三，一億美元的產(chǎn)值就起來(lái)了。在市場(chǎng)學(xué)上，這叫市場(chǎng)的斷點(diǎn)。很多人都以為只有LED照明這樣革命性的東西叫斷點(diǎn)，其實(shí)一個(gè)很小的設計或地點(diǎn)的改變都是新的機會(huì )。國內是很缺設計人才，但可能更缺的是在歐美有過(guò)運營(yíng)整個(gè)產(chǎn)線(xiàn)經(jīng)驗的人。一般中國人很難獲得這樣的機會(huì )。我也是因為主機板這個(gè)需要華語(yǔ)的特殊的領(lǐng)域才獲得了些皮毛的經(jīng)驗，個(gè)人始終覺(jué)得每個(gè)季度和公司最上層開(kāi)的資源分配會(huì )議是最能學(xué)到東西的。不過(guò)用句粗話(huà)說(shuō)：我們的水平絕不是“吃過(guò)豬肉”，最多是“看過(guò)豬跑”的檔次�？上г谥袊翱催^(guò)豬跑”的人也不多。其實(shí)在美國運營(yíng)一條產(chǎn)品線(xiàn)難得多，希望有越來(lái)越多的有全面經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗的同仁回國來(lái)。最好一個(gè)公司的每條產(chǎn)品線(xiàn)都有一個(gè)高手來(lái)掌舵�？上Ф唐趦却蠹抑荒苤竿约号囵B這樣的人才。
由于電源管理IC的范圍極其廣泛，選擇做什么往往比會(huì )不會(huì )做更重要。所謂一將無(wú)能，累死千軍�，F在很多公司的策略都是將手機上的東西做做全，能做這樣事的人太多，沒(méi)有獨特的優(yōu)勢（比如生產(chǎn)線(xiàn)的支持），在如此激烈的競爭環(huán)境中，多半只能茍延殘喘。有些年輕的朋友問(wèn)我如何選擇公司，我覺(jué)得最應該問(wèn)的是這個(gè)公司有什么獨特的優(yōu)勢，如果面試的人三句話(huà)還說(shuō)不清楚，或只是給你一些諸如我們有海歸之類(lèi)的話(huà)，這將不是一個(gè)好的選擇。比如嶺芯的三個(gè)優(yōu)勢是:IDM模式、亞洲獨有的600V工藝和bipolar的強項。高壓工藝讓我們能夠避開(kāi)大多數亞洲對手而進(jìn)入照明等量大而又有較高毛利的市場(chǎng)。 IDM模式使我們不懼任何對手的價(jià)格競爭�，F在大多數本土PIC公司尚不能形成自己鮮明的競爭策略。在當今的市場(chǎng)中，事先想清楚的不一定能成功，事先想不清楚的幾乎一定不可能太成功。所以我勸大家要做的第一件事是想想清楚自己到底有哪些獨特的優(yōu)勢，如何發(fā)揮這些優(yōu)勢，如何補強自己的不足。
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